「核心提示」

钉钉划清生态的楚河汉界，To B从此海阔天空。

作者 | 余鑫

如何定义钉钉？

诞生七载的钉钉正变得越来越复杂，内涵和外延一度面目模糊。它曾因“强势”、激进扩张及产品功能方便向下管理而引来争议，也因疫情期间被上网课的小学生集体打一星而在个人用户中破圈。

新冠疫情后，各类组织在线办公需求激增，钉钉用户量也一举迈过5亿，日活用户过亿。与此同时，钉钉上还聚集了三千多家ISV（独立软件开发商）。

钉钉的前路呈现出两种可能的图景——一款杀手锏级别的效率工具，地表最强办公协同IM；或者一个广泛的“朋友圈”，开放多元的企业应用开发平台。

3月22日，钉钉总裁叶军（花名“不穷”）用“只做PaaS化，加码开放”的公开宣言，展示了钉钉在这个问题上的战略选择。

2022钉钉发布会上，叶军宣布，生态在钉钉的战略里被置于前所未有的高度下，钉钉只做基础能力平台，保持协同办公和应用开发平台的定位不变，继续战略投入做文档、音视频、项目、会议等基础产品，其他的都交给生态做，包括行业应用，人财物产供销研等场景的专业应用，并将硬件全面生态化。

这是钉钉对自身“底座”身份的首次清晰确认，划定了钉钉与合作伙伴的边界，也是叶军对钉钉当下面临问题的解决方案。

1、中国企业数字化路在何方？PaaS+生态

曾在阿里负责企业智能的叶军到任钉钉一年多，他的思维方式已经越来越深地影响到了这家公司，他称之为“2B基因”。

叶军接手钉钉时，这款产品客观上需要处理一系列问题，包括在产品体验上奋起直追，包括云钉一体整合战略的落地，以及最重要的——满足规模体量和行业复杂度都远超从前的用户需求。

新冠疫情催化了中国的企业数字化进程，钉钉的用户体量迅速膨胀，也给这家企业提出了新难题——如何服务用户遍布各行各业、高度分化的市场？如何满足企业千差万别的需求？仅靠千人体量的钉钉自身投入，已越来越难以满足这种纷繁复杂又极具多样性的需求。

“从To B的角度讲，去做一款标准化的产品满足所有行业、所有决策的需求，我觉得不可能。”叶军说。

叶军是中国第一代个人网站站长，见证了中美软件产业在不同载体发展二十多年的历史。当他开始搭建个人网站时，大洋彼岸的美国Salesforce创始人已经离开工作13年的甲骨文公司，喊出“no Software”，开创了“软件即服务”的浪潮。

经过两个计算世代的发展，美国的SaaS生态和软件产业呈现出了勃发的态势，产品标准化程度高，市场成熟，一大批SaaS厂商成功登陆资本市场。2004年Salesforce便已成功上市，到今天市值两千多亿美元。

反观中国的SaaS产业发展环境，则呈现了完全不同的路径。银河证券的一份研报数据显示，截至2020年底，国内SaaS市场规模约为538亿元，较美国SaaS行业的差距在10年左右。

市场规模小，与SaaS软件使用者们的市场画像有很大关联。大型企业的业务复杂度高，数字化路径往往以我为主、高度定制，这影响了软件服务商的能力进化。一些大型企业甚至要求服务商交付底层代码，客户的需求最终只能以项目式交付完结，而无法形成服务商层面可复用、标准化的产品。

占据市场数量多数的中小企业往往对软件服务的认知、付费的意愿都有不足。国家统计局数据显示，截至2020年底，我国市场主体总数达到1.4亿户，中小企业户数占比95.68%，营业收入占比62.98%，利润总额占比53.46%。中国中小企业薄利发展，平均生存周期往往不到五年。这客观上导致了为这些企业提供服务的中国SaaS企业生存空间也很局促。

但硬币的另一面是，中国的中小企业们的数字化需求旺盛，数字化技术在这些群体里的应用仍有广阔的市场空间。中国工程院院士周济就曾指出，我国制造业企业，特别是广大中小企业还远远没有实现“数字化制造”，必须扎扎实实完成好数字化“补课”，打好数字化基础。

这些问题都是中国企业数字化发展的现状——中小企业数字化基础薄弱，各行各业的需求差别巨大，而软件化产品和应用在具体行业里又很难落地。数字化服务商们需要共同面临这些困境，叶军在钉钉要解的难题的症结也在其中。

在“鸡生蛋，蛋生鸡”的困境面前，PaaS平台+开放生态的模式被叶军视作在中国企业数字化发展的现实语境下，钉钉服务中国企业的数字化进程的可行路径。

任何一家公司都有自身的能力边界。在信息和计算行业的发展史上，上世纪八九十年代苹果和微软的双雄交战往事，就能揭示出开放和平台的价值。

在个人计算普及的时代，微软通过免费的BASIC和五美元预装的DOS来吸引软件公司和计算机爱好者在微机操作系统上开发软件。苹果则走了软硬件一体的封闭式道路，系统的兼容性存在诸多问题。最终微软在兼容机厂商和应用开发商的支持下，打赢了与苹果的战争。

一家企业无法扮演好所有的角色，生态链的各个环节之间需要互相扶持，才能实现产业链条的壮大。

去年1月，钉钉打出了“低代码”这张牌，低代码本质是APaaS，让应用需求方中没有软件技术的普通人能够快速创建自己需要的应用，大大降低开发门槛。使用者自己设计软件，绕过沟通壁垒，解放了生产力。某种程度而言，这是钉钉找到的从开发方式层面化解中国企业数字化难题的答案之一。

今天，叶军继续补充了答案内容，构建一个开放的BPaaS平台，钉钉做基础的组件和能力，承担应用开发方和具体行业间的数字底座，由生态方来完成具体的行业赛道上的SaaS产品开发。

在云钉一体的战略下，第三方的SaaS厂商的能力也可以成为阿里云底层服务和钉钉PaaS层能力的延展，它们共同构成了企业数字化转型及发展的多样化产品矩阵，提升阿里云和钉钉服务企业客户的水平。

2、中国SaaS厂商路在何方？软件+服务

需求其实是双向的，中国企业在探求数字化路径的同时，中国的SaaS厂商们也在探寻突破发展天花板的路径。行业里一些人将之总结为“亿元天花板”，去年6月，“港股19家SaaS上市公司总市值不敌Salesforce十分之一”还上过行业新闻。

红杉资本中国基金董事总经理翟佳曾表示，中国企服市场上先天缺少了好的中小企业市场。国内没有像美国的SaaS那样，可以同时把通用产品做得好、定制化客户被服务意愿又强的大环境。至少在一段时间内这样的环境都不成熟，导致企业没有办法做成又标准化又快增长的SaaS软件公司。他得出的结论是，中国SaaS厂商不必成为一个纯软件公司。

叶军认为，帮助SaaS厂商突破天花板，最重要的是帮助他们在获客、服务和续订层面实现提升。超5亿用户、日活过亿的钉钉提供行业通用层面的底座，相对降低了应用开发方获取新客户的信任成本，为SaaS产品提供了新的客户来源。

大量SaaS应用客户续订率低原因在于，产品在客户企业里活跃度低，产品价值很难得到体现。在这方面，钉钉的“高频”成为一剂对症的良药。钉钉从最高频的IM起步，通过水平创新，打造一系列高频场景：群聊、审批、日程、文档……还有人事、财务等基础操作。这些高频应用带动低频软件渗透，就会让软件的创造者能够更加有成就感，从而大大激发接近1000万信息化人才的创新能力。

“我们不玩流量，我们本身就是PaaS，帮软件开发者更轻松地做开发，更轻松地获得客户和服务的入口。未来在边界问题上，钉钉会继续以高频带低频。钉钉做好水平创新，其他软件做垂直创新，水平和垂直有交点，但不和垂直软件竞争。”叶军说。

这条路径被叶军自豪地称为，“钉钉以过去七年的经验为中国软件趟出的一条新路”。

而在服务层面，叶军同样判断中国的企业服务市场不会是一个纯SaaS市场，产品+服务才能实现交付。

SaaS企业能力多沉淀在产品层面，仅凭线上会议，一家杭州的SaaS创业团队很难具备服务贵州某地的客户的能力。但钉钉有一支庞大的线下服务军团，以往他们主要拓展钉钉的服务能力，现在他们同样可以成为钉钉的SaaS生态伙伴的服务能力的延伸。解决了服务问题，SaaS产品的交付和客户维系才有可能。

3、平台与生态共赢路在何方？互补+长期

当平台加生态被视作是中国企业数字化发展现状的必选项后，问题变成了，在中国企业数化的漫长进程里胜者只有一个吗？为什么是钉钉来作为“这个平台”？

叶军的答案颇为平和。他认为，行业不是零和博弈，市场也很难一家独大，生态的培育需要长期主义，这就是To B市场的玩法。

钉钉近一两年来的姿态同样体现着这种“平和”，以及长期主义。“划界”就是长期主义的起点。

此次钉钉明确表态不做通用SaaS，划定边界也可以打消合作伙伴的疑虑，避免平台与应用开发方的竞争。“只做PaaS”的表态对SaaS厂商而言意味着更高的安全感。

与纷享销客的关系可以视作钉钉生态开放的一个典型案例。此前几年里，双方曾因OA功能经历过激烈的竞争，到2021年6月，纷享销客第一次登上了钉钉的发布会舞台，双方已经是合作的态势。

叶军认为，正是明确了各自的业务边界，双方互补的特性让合作得以顺畅进行。他回忆起与纷享销客创始人兼CEO罗旭的一次会面：“我们很坦然地回顾了竞争的历史，对钉钉的定位和双方业务的边界形成了共识，当天就确定了双方的合作。”

目前在钉钉的生态中，有大大小小近三千家做应用开发的企业。如何让它们“扎根”和“生长”，对钉钉而言不是一蹴而就的任务。

“深度集成”是叶军反复强调的特质，这关乎他理想中钉钉生态的成熟图景：“我们降低接入的门槛，但提升了对接入质量的要求。我们希望ISV能够提供和钉钉自己的原生产品类似的体验，并部署到阿里云的计算巢。这样的话，从运维层面、交互层面、体验层面都会有稳定保障，那时钉钉就会真正成为一个成熟的平台。”

明白了自己是谁，才能明白自己要往何处去。钉钉已经走出了至关重要的第一步——划界。在这个方向上，中国To B市场正呈现出前所未有的广阔空间。